溫州是中國民營企業最發達的城市。至2000年，民營經濟在全市國內生產總值中占85 ％左右，在工商業中占95％左右。本文以溫州為例，分析民營企業制度創新和技術創新的有關問題。
    一、 民營企業的制度創新
（一） 溫州民營企業的發展過程
1、以家庭企業為普遍形式的初始階段
1970年代末至1980年代中期，是溫州民營企業發展的第一階段。家庭企業是這一階段最普遍的組織形式。
由于歷史和文化上的種種原因，溫州地區自1950年代以來一直存在自發的民營化現象，盡管不斷地遭受打擊，仍然屢禁不止。改革開放初期，溫州農村基礎脆弱的“社隊企業”即被異軍突起的家庭企業所取代。家庭企業的工業總產值在1980年代前期即占到全市農村工業總產值的70％以上。從這樣的意義上說，溫州體制外市場主體的形成或者說溫州農村改革的民營化，是一步到位實現的。至1985年，全市經工商登記的個體工商戶即達130437戶。
溫州體制外民營化改革基本上是一個群眾自發地發動、組織和實施的所謂“誘致性”制度變遷的過程，但地方黨委和政府特別是主要領導人以及有關部門對群眾自發改革行為的大力支持，對這一階段溫州民營企業的崛起，無疑具有重大的促進作用。例如，1982年底，溫州市委、市政府召開了表彰個體經濟重點戶、專業戶的千人代表大會；1984年，將1980年代初被錯誤地作為經濟領域犯罪分子判刑的人員無罪釋放并予以平反，都起了撥亂反正的作用。
2．以“股份合作制”為典型形式的過渡階段
自198O年代中期至199O年代前期，溫州民營企業的制度創新經歷了以“股份合作制”為典型形式的過渡階段。溫州是中國股份合作制企業的發祥地。溫州最先使用“股份合作企業”名稱，最先以市政府文件的名義于1987年頒發了《關于農村股份合作企業若干問題的暫行規定》，此后又相繼頒發了7個關于股份合作制企業的全市性文件。號稱股份合作的企業最早在溫州成為最普遍的企業組織形式，1986年即發展到fool3家。但溫州不是將股份合作的范圍局限于職工普遍且較為均衡持股的企業，而是將投資者在2人以上的企業統統歸入股份合作的名下。這顯然與當時溫州面臨的“公有制是不是占主體”的意識形態壓力有關。1993年前后是溫州股份合作企業發展的鼎盛時期，企業數將近4萬家，工業總產值占全市的50％以上。
這個階段是對作為民營化典型形式的溫州模式爭論最多、壓力最大的時期，爭論的焦點就在于公有制是本，要是占主體。當時地方黨委和政府對溫州民營企業的支持，集中體現在對股份合作制企業的支持上。因為在溫州，原有的國有、集體經濟比重的下降，是一個無可奈何的趨勢。例如溫州的國有工業總產值，1978年就只占35．7％，遠低于全國的比重，1985年下降到只占19．2％，1993年進一步下降到只占9．2％。在這種情況下，將兩個以上投資者組建的企業都納入“股份合作”的范疇并將其視為“社會主義集體經濟的組成部分”，既滿足了堅持公有制為主體的要求，又起到了公開支持民營企業主體部分的作用。隨著股份合作企業本身的發展以及改革形勢的變化，1987年之后，溫州市又相繼以市人民政府或市委、市政府聯合的名義，于1988年頒發了（關于私營企業和股份合作企業若干問題的通知）、1989年頒發了（關于股份合作企業規范化若干問題的通知）、1990年頒發了（批轉市體改委等五個部門“關于股份合作企業規范化若干政策規定的報告”的通知）、1992年頒發了（關于大力發展股份合作企業的規定）、1993年頒發了（溫州市城鎮集體企業實行股份合作制改組試行辦法）、1994年頒發了（溫州市股份合作企業管理規定）等全市性文件（后來1997年又頒發了（關于進一步支持引導股份合作制經濟發展的若干意見）），足見溫州黨政領導對股份合作制企業的良苦用心。
3、以公司制為代表形式的新階段
在溫州的股份合作企業中，本來就是以股份（合伙）制為主的企業遠多于以合作制為主的企業，在其發展過程中又存在持股結構集中化即偏離合作制而承襲股份制的傾向，因此，溫州民營企業的“股份合作制”階段基本上是合伙與股份制并存并向股份制過渡的階段。1990年代以來，隨著公司制條例和公司法的先后出臺，公司制企業逐步成為溫州民營企業的代表形式。至2000年，全市公司制企業發展到20864家，其中絕大多數為有限責任公司且基本上為民營企業。其中規模較大的200來家公司以資本或品牌為紐帶聯合一批中小企業組建了企業集團，如正泰集團、奧康集團和報喜鳥集團等。
從股份合作制企業向股份有限公司或有限責任公司特別是企業集團的演變，是溫州民營企業在制度結構上從非正規制約向正規制約的進一步創新。在股權結構上，絕大多數公司仍然采取集中持股的形式，但在一些規模較大、技術水平較高從而管理人員和技術人員的作用日益突出，同時“老板”素質較高的企業里，開始出現了適當分散持股的傾向。正泰集團公司和天正集團公司是其中最典型的案例。正泰和天正最初基本上都只是現有董事長個人的獨資企業，但目前集團公司的股東人數都增加到l00余人，技術骨干和管理骨干持股多的達數百萬元甚至上千元。與持股結構的變化相適應，這類股東相對較多的企業基本上建立了股東會、董事會和執行機構互相分離、互相制衡的治理結構，聘請專業經理人員擔任總經理以及聘請非執行獨立董事的現象也開始出現。
（二）民營企業制度創新中值得研究的若干問題
l、關于家族制
（l）家族制的適應性
在溫州的民營企業中，不僅對余萬個體工商戶和2000余戶獨資業主制私營企業完全屬于家庭、家族企業，而且連2萬余家股份合作企業以及2萬余家公司制企業，大都也保留著家庭、家族色彩。這首先與溫州民營企業的規模大都較小有關。對于小企業來說，管理相對比較簡單，家族制對人力資源排他性的局限性對企業的負面作用影響不大；而家族成員之間天然存在的自我約束、自我犧牲精神，顯然有利于增強企業的凝聚力和節約企業的管理費用。其次，與民主、合作和信任的文化條件的缺乏也不無關系。在民主精神缺乏的情況下，股東會按股、董事會按人行使表決權的決策方式，事實上往往難以行得通。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。
（2）家族制的局限性
家族企業的內部關系以血緣、親情這一天然的人際關系為依托，靠家庭觀念這一初級的社會規范來維系。家族企業的封閉性和不規范性，使得這種企業對人力資源特別是職業經理人員的引進具有排他性。在家族關系盤根錯節的條件下，職業經理人員即使被引進也難以得心應手地施展才能。這種局限性在人力資源作用突出的大公司特別是在企業主要負責人因自然規律需要更換時表現得最為明顯。因此，從長遠來看，實現家族制的現代化改造，建立正常的權利轉移和傳遞機制，是關系到溫州規模較大的民營企業能否長期發展的關鍵。
2．關于股份合作制和職工持股制
中國改革以來在溫州最先被普遍采用的股份合作制，是類似于國外特別是美、日等國普遍存在的被稱之為“職工持股計劃”（ESOP）的企業組織形式，只木過股份合作制在股權結構上傾向于職工股更高的比例。從這樣的意義上說，股份合作制只是職工持股制的一種特殊形式。盡管溫州始終沒有對所謂股份合作制企業職工持股的比例作出符合要求的規定，但最初畢竟存在一定數量的符合所謂股份合作制或者職工持股制要求的企業。后來這部分企業基本上都被淘汰，剩下的只是名為股份合作但股權結構高度集中的企業形式。從溫州數萬家企業10余年的發展過程來看，嚴格意義上的所謂“勞動者的勞動聯合和勞動者的資本聯合有機結合”的股份合作制企業，或者即使職工持股比例不高但較普遍持股的職工持股制企業，在溫州這個階段不大有成功的例子。
導致職工持股制度企業難以成功的原因在于，這種內部普遍持股的企業難以形成穩定、規范的法人治理結構，而在缺乏規范的法人治理結構的情況下，首先，分散持股容易導致經營權的分散，民主管理的交易成本和決策成本也往往較高；其次，在消費傾向較強的小股東直接影響企業分配的情況下，容易導致分配上的短期行為；再次，由于缺乏能對經營者構成有效約束的治理結構，分散持股也容易出現代理成本和道德風險高昂的問題。
3、關于公司治理結構
（1）“兩權”是否分離
所謂現代企業制度的典型特征為所有權與經營權（控制權）的分離，但兩權分離在不同的公司模式里表現形式不同。在董事會純粹只是會議體機構、董事長只是公司對外形象代表的模式里（如日本公司），只要總經理為非股東職業經理，即表明經營權已經與所有權分離。而在董事會大權在握的模式里（如美國公司），經營權與所有權分離的標志是董事會成員基本上不擁有所有權。溫州公司制企業的經營權往往集中于董事會和董事長，類似于美國而不同于日本，但溫州企業的董事會成員基本上都是股東（由于多數企業股東較少，股東會基本上與董事會重合），董事長通常都是最大的股東，這與美國公司的董事會主要由非股東的獨立董事組成又大相徑庭。因此，不能憑某些企業聘請了非股東總經理來證明兩權分離，更不能以治理結構上有董事會與股東會的劃分來證明兩權分離。
（2）董事長是否應該兼任總經理
溫州多數公司制企業在治理結構上采取“懂事長兼總經理”的形式，人們對此議論不一。其實，問題不在于董事長、總經理是否適宜于由一人兼任（這是國際上尚無定論的問題），而在于公司的最高決策者即“第一把手”是否明確。溫州民營企業目前的董事長基本上都是創業者，而且大都年齡不大，一般說來，很難找到合適的職業經理替代他們成為公司的第一把手。在這種情況下，如果把董事長看成只是董事會的召集人和公司對外形象的代表，董事長就只有在兼任公司總經理情況下才能成為經營上的第一把手。如果把董事長看成是美國那類往往兼任CEO即首席執行官的大權在握的董事長，董事長兼不兼總經理似乎無所謂。即使這樣，還是有不少本來由兩人分別擔任董事長、總經理的企業演變為董事長兼任總經理形式。例如溫州最大的民營企業正泰公司和德力西公司，本來都采取兩兄弟分別擔任董事長、總經理的形式，最終都調整為董事長兼任總經理。天正公司的總經理為聘請的職業經理，后來則采取董事長兼任CEO的形式。
二、 民營企業的技術創新
（一）溫州民營企業的技術創新過程
1、產品創新
溫州民營企業的產品多以小商品和零配件為主，例如皮鞋、服裝、工業電器、打火機、眼鏡、制筆、紐扣、拉鏈、徽章和商標標識等。這是溫州民營企業根據自身發展的初始條件所作出的最有利于參與市場競爭的選擇。早期由于民營企業自身素質的低下以及外部條件的限制和市場秩序的不規范，民營企業的產品一度存在較為普遍的質量問題。隨著市場秩序的逐步規范，以及民營企業自身條件的改善和素質的提高，溫州民營企業在提高產品質量、開發新產品特別是創名牌上進行了卓有成效的創新。至2000年底，全市已有500來家民營企業通過了ISO9000國際質量體系認證。全市僅有的4家被評為中國馳名商標的企業均為民營企業。在全市四個浙江名牌、33個浙江著名商標以及110個溫州知名商標和155個溫州名牌產品中，絕大部分為民營企業的產品。其中皮鞋行業有奧康、康奈、吉爾達、東藝等，服裝行業有報喜鳥、美特斯邦威、在吉。法派、夏蒙等，工業電器行業有正泰、德力西、天正等。在2000年全市申報國家級新產品的36家企業中，有35家為民營企業，其中32家企業的新產品擁有自主知識產權。在正泰公司的主要產品中，90％擁有自主知識產權，其N系列工業電器部分已達到國際領先水平。
2．技術創新
由于基礎差，溫州民營企業通過分工協作形成區域性規模經營的支柱產業大都以勞動密集型為主，產品的技術起點較低。溫州某些產品初期的質量普遍不佳，與當時的裝備、工藝及其技術水平很低有相當大的關系。為了加快新技術的研究與開發，不少企業都建立了技術研究所，全市民營科技機構或科技型企業已發展到上千家。正泰公司不僅在上海、北京，還在美國硅谷設立了科研機構。至2000年底，全市累計專利授權公告數達到8335件，其中民營企業占90％左右。在研究、開發新技術的同時，溫州民營企業普遍引進了先進的裝備和工藝。制鞋業是溫州民營企業最大的產業，2000年產值為280多億元。最初基本上都是手工操作，至今基本上都采用了機械化生產線。在溫州鞋業龍頭企業奧康公司里，從意大利和臺灣引進的生產線即達10余條。有的制鞋企業還引進了自動化設備，采用了機器人。服裝業是溫州第二大產業，2000年產值為Z對多億元。在溫州西服業的報喜鳥、在吉。法派、夏蒙等龍頭企業中，普遍采用了國外引進的先進裝備和工藝。如報喜烏公司，先后引進意大利的整燙流水線、全自動開袋機和上袖機、仿手工洗邊機、自動省縫機，日本的面料預縮機和高亮度驗布機，德國的縫制流水線、粘合機、全自動裁床和吊掛系統，以及美國的拉布機和CAD電腦系統，并采用了立體裁剪、立體整燙和非粘合襯等工藝和技術。報喜鳥、莊吉等公司還引進了意大利的服裝設計師和工藝師。工業電器是溫州的第三大產業，2000年產值達130來億元。正泰、德力西、天正等溫州工業電器的三巨頭都已經部分采用了自動化、半自動化的裝備和技術。
3、市場創新
溫州民營企業的市場創新，主要表現為市場銷售渠道或者說分銷方式的改變。一是由專業市場為主轉變為以代理銷售和連鎖專賣為主。在初期的家庭企業階段，產品銷售主要依托于集貿型的專業市場，例如永嘉縣橋頭鎮的紐扣市場、樂清市柳市鎮的工業電器市場。而在以公司制為典型形式的階段，規模較大的公司則往往通過經銷商、批發商或代理商銷售，或者采取連鎖專賣的方式。其中正泰。德力西、天正等工業電器企業大都采取代理銷售公司的形式。這些企業在全國的銷售公司或特約經銷點往往多達上千家。奧康、康奈、吉爾達等鞋業公司和報喜鳥、美特斯邦威等則往往采取連鎖專賣的形式。奧康、康奈的專賣店都在1000家以上。美特斯邦威公司則以最規范的特許連鎖經營的方式在全國設立了500來個門市部。二是由本地專業市場為主轉變為內外市場相結合。至2000年，全市尚有工業品專業市場50來個。同時，100多萬在全國各地經營的溫州商人，在各地創辦了門4個專業市場，如吉林溫州批發城、蘭州溫州鞋城、烏魯木齊新奇廣場、南京興隆陶瓷城、合肥邵氏電腦城、廣元溫州服裝城、包頭溫州商貿城和青島溫州商城等。2000年，在外溫州商人的市場營業額約1400億元，其中溫州產品約900億元。溫州民營企業還為主在國外設立了3個專業市場，其中巴西的中華商城有38家溫州企業、俄羅斯的中國商品批發中心有6家溫州企業、阿聯酋的中國商品批發市場有60家溫州企業。三是由有形市場為主轉變為有形和無形市場并舉，通過各種形式的互聯網開展電子商務已經初露端倪。例如以紐扣、拉練專業市場著稱的橋頭鎮，已有10余家企業通過互聯網開展貿易。
（二）民營企業技術創新中值得研究的若干問題
1、 關于“民族工業”問題
這個問題主要表現在技術水平相對較高的工業電器上。溫州的工業電器在國內市場的競爭中白手起家，一舉成為中國最大的基地，其中正泰、德力西等公司成為中國數一數二的工業電器企業。除了自身的努力，與國內競爭對手都是缺乏競爭力的國有企業以及特定的外部機遇不無關系。1990年國務院辦公廳針對溫州樂清偽劣產品專門頒發文件，國家7個部局工作組進駐打擊，客觀上起了加速溫州工業電器優勝劣汰的作用。近年來的大規模城鄉電網改造，又給了溫州工業電器的發展以千載難逢的機會。在國內競爭中堅持“不做第一就做第二”的正泰、德力西等公司，在繼之而來的全球性競爭中仍然一以貫之，以振興“民族工業”、爭當“中國的西門子”或“中國的ABB”為發展目標。當然，正泰等公司并沒有與西門子、ABB等公司的自動化設備和燃氣輪機等高科技產品競爭。即使這樣，在全球化趨勢不斷增強、國際競爭日益激烈的條件下，很難想象正泰等公司最終能作為全球性工業電器的巨頭正面競爭的對手而在國際上獨樹一幟。務實的選擇是摒棄民族情結，參與某些全球性大公司的價值鏈（哪怕是價值鏈的低端技術部門），在合作競爭中使自己立于不敗之地。其實，在全球性的意義上，并非“只有民族的，才是世界的”；恰恰相反，“只有世界的，才是民族的”。
2、 于傳統產業和高新技術產業的關系問題
只有發揮比較優勢才能揚長避短，而溫州民營企業目前已經形成區域性規模優勢的產業基本上都是勞動密集型的傳統產業。面對高新技術產業迅猛發展的態勢，溫州民營企業現實的選擇或者是用高新技術或先進適用技術改造提升原有產業，或者是生產某些與高新技術產業相關的零配件。在溫州民營企業產業選擇的過程中，某些不滿足于現狀只不過選擇了在技術上略高一籌的產業（如汽車、家用電器）的企業，基本上都以失敗而告終，更鮮有在高新技術項目的選擇上成功的例子。其實，那些技術上似乎略高一籌的產業，在核心技術均靠進口的情況下，同樣只是勞動密集型的產業，甚至還不如創出名牌的傳統產業。兩難的停論在于，遵循比較優勢原理，我們目前所能獲得的只是在傳統產業上的成功；而違背比較優勢原理，我們就沒有成功可言。對于溫州這樣科技基礎薄弱的地區，對于溫州這樣條件下的民營企業，除了前者別無選擇，哪怕這種選擇只能是差強人意。
3、 關于自主開發與孵化、引進的關系問題
采用自主開發的技術路線、形成原創型的自主知識產權當然是最理想的技術創新方式。最典型的如美國電話電報公司的貝爾實驗室，諾貝爾獎獲得者都出了11位。溫州的正泰集團公司，規模相對較大產品系列較寬（100多個系列），每年可投入億元以上的研發費用，也有可能進行一定程度的自主開發。但對于絕大多數規模較小、產品系列很窄從而缺乏綜合研究開發能力的民營企業，采用市場化的引進、合作開發和外部孵化的方式往往更為現實。
4、 關于技術創新與企業核心競爭力的關系問題
不同企業的核心競爭力在生產制造能力、研究與開發能力和市場營銷能力等方面的表現是各不相同的。溫州民營企業的發展當然離不開新產品的研究與開發，以及生產制造方面的技術創新，但市場營銷方式的不斷創新始終是克敵制勝的首要法寶。相對于科技發達的地區和國家，溫州目前沒有今后也難以在產品、技術上達到領先的地步，技術創新的“比較優勢”首先在市場方面。溫州報喜鳥。在吉、法派等西服企業大有趕超寧波的杉杉、雅戈爾之勢，首先靠的是銷售方式和廣告宣傳上的優勢。美特斯邦威等在生產上采取外包加工方式的企業能夠成為國內的休閑服大王，靠的更是市場營銷方式上的領先。其實，即使是絕對代表高新技術的微軟和思科系統公司，其視窗系統和路由器的走紅，首先靠的是比爾·蓋茨和錢伯斯堪稱經典的市場運作。難怪思科系統公司的CEO錢伯斯認為，最好的技術不一定能成功，市場最終還是要打敗技術。
5、 以市場為導向、企業為主體還是以計劃為導向、政府為主體
除了不具備比較優勢、難以贏利但為國家安全或長期發展所必需的技術創新之外，都應以市場為導向、企業為主體。這樣的技術創新只能是企業在自身的基礎上自主選擇的過程，從而帶有“路徑依賴”和自然演進的特征。凡由政府直接投資高新技術，或由政府人為地制定某種產業政策強制推行的信息化、網絡化，注定難以成功。當然，政府不僅可以而且應該在市場準入、信息共享、技術支援、資金融通和人才開發等方面為民營企業的技術創新提供服務。
作者：馬津龍