演講：彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

多企業(yè)活不下去，

往往是企業(yè)自發(fā)地“找死”

之前黃老師演講的過程中提到了中國許多企業(yè)走向死亡的四大“自發(fā)趨勢”，并深刻揭示了其內(nèi)在原因：許多企業(yè)不是外在環(huán)境讓它活不下去，而是內(nèi)在滋生的四大自發(fā)趨勢，使企業(yè)在不知不覺中自己“找死”。

黃老師不愧是大家，功力深厚，我十分認(rèn)同黃老師的觀點，并折服于他的洞察。

許多企業(yè)為什么活不下去，是因為許多企業(yè)做大了以后，就慢慢偏離市場，離客戶越來越遠(yuǎn)，越來越失去了為客戶創(chuàng)造價值的能力，失去了敏捷的對客戶需求作出反應(yīng)的能力，組織越來越官僚化，企業(yè)越來越感受不到來自市場的壓力，危機(jī)意識淡簿。只要老板越來越來越尚虛，逐名，員工自我感覺越來越好，越來越舒服，往往客戶就感覺不好、客戶就不舒服，客戶就會用腳投票，毫不猶豫地拋棄你。

不以客戶為中心，而是以自我為中心，不具有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的能力，企業(yè)就失去了持續(xù)活下去的根基，企業(yè)自然是慢性自殺。所以華為將以客戶為中心置于核心價值觀的首位。阿里新六脈神劍的新核心價值觀體系的第一條就是：客戶第一、員工第二、股東第三。

中國許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)一旦成功或做到一定規(guī)模，企業(yè)都有急于做大、偏離主航道、盲目擴(kuò)張的原始沖動。這種原始擴(kuò)張沖動，使得中國許多企業(yè)很難專注于細(xì)分領(lǐng)域，做成隱形冠軍。

我們所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍企業(yè)，都具有長期價值主義導(dǎo)向，等得及，耐得住寂寞，專注于細(xì)分市場與客戶，都是在一個領(lǐng)域里把產(chǎn)品做到極致。但是中國很多企業(yè)還是機(jī)會導(dǎo)向，撈浮財?shù)乃季S，抑制不住多元化的沖動，最后所有業(yè)務(wù)都是做到59分，做不到數(shù)一數(shù)二。

去年數(shù)百家上市公司資金出問題，面臨崩盤，絕大多數(shù)都是因為將圈來的或股票質(zhì)押的錢去做投機(jī)生意，去盲目多元化，最后抓了一手的爛牌，打不出去。戰(zhàn)略是一種選擇，選擇干什么，不干什么；選擇加還是減，戰(zhàn)還是略。

對于中國企業(yè)而言，做加法容易，做減法難，做加法容易得到政府和社會資源要素?zé)崤酰鰷p法或?qū)Ｗ⒂谀骋活I(lǐng)域往往得不到政府和社會輿論的認(rèn)可，所以盲目多元擴(kuò)張的沖動，既是內(nèi)生的,也是外在壓力驅(qū)動的。

我們這次論壇為什么要倡導(dǎo)提出打造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，尋找隱形冠軍？

就是要引領(lǐng)中國企業(yè)抑制住原始多元化的沖動，聚焦專注于細(xì)分領(lǐng)域，以長期價值主義思維，加大對技術(shù)、人才、管理的投入，真正提升為客戶創(chuàng)造價值的能力，真正把產(chǎn)品與服務(wù)做好，深耕客戶關(guān)系，贏得客戶的長期信賴與忠誠，從而走出盲目多元化自發(fā)趨勢的死亡陷阱。

在不確定的復(fù)雜變化時代，企業(yè)的死法既有悲壯的瞬間死法，也有溫水煮青蛙式的慢性死法。自發(fā)走向死亡的根本原因，是企業(yè)內(nèi)部不斷熵增，組織日益懈怠，流程僵化，業(yè)務(wù)固定守陳，扼殺了組織的活力和創(chuàng)造力。

同時，企業(yè)內(nèi)部競爭淘汱機(jī)制、按貢獻(xiàn)拉開分配差距的分配機(jī)制不能有效建立，導(dǎo)致員工壓力與動力不足，創(chuàng)業(yè)激情衰減，不愿持續(xù)奮斗，難以走出舒適區(qū)。久而久之，企業(yè)逐漸失去活力和競爭能力，就像溫水煮青蛙，很多企業(yè)是在這種不自不覺的狀態(tài)下被市場淘汰掉的。

堡壘往往從內(nèi)部被攻破，往往是企業(yè)自己打倒自己。許多企業(yè)戰(zhàn)斗力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股決定腦袋，不能在組織整體層面上實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，每個人都有自留地，都拿把刀，從組織肌體上放血割肉。再好的企業(yè)，也會因失血而被放倒。同時紀(jì)律松懈，制度不執(zhí)行，形同虛設(shè)，建立不起組織理性，難以打造組織能力，自廢內(nèi)功，自然難以生存。

這次論壇，各位老師事先也沒有討論，大家角度不同，但都回歸到一點——環(huán)境對一個企業(yè)來講，沒那么重要，越是好企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)下行時期會變得越好越強(qiáng)壯。大地主往往都產(chǎn)生于災(zāi)荒之年。經(jīng)濟(jì)下行時期，很多企業(yè)很難活下去，是因為自廢內(nèi)功、沒有戰(zhàn)斗力。

所以很多企業(yè)不是被競爭對手打死，而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法，企業(yè)最終都要回歸到苦練內(nèi)功，強(qiáng)身健體，自身內(nèi)在的健康是應(yīng)對外部環(huán)境變化唯一的武器。

毛澤東八字箴言（團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑）

重塑企業(yè)生命力

在經(jīng)濟(jì)下行時期，中國企業(yè)如何活？靠什么活？如何將經(jīng)濟(jì)下行時期的壓力，轉(zhuǎn)化成動力？企業(yè)如何苦練內(nèi)功，提升市場生存與抗打擊能力？如何打造具有全球競爭力的世界級領(lǐng)先企業(yè)與行業(yè)隱形冠軍？

我還是借用毛澤東主席1937年為抗日軍政大學(xué)所題的“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”這八個字，作為今天論壇上各位演講嘉賓關(guān)于中國企業(yè)“活法”的智慧貢獻(xiàn)的總結(jié)。

為什么許多企業(yè)不是死在市場上，被競爭對手打倒，而往往是自廢武功，被自己打倒？根本原因是內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，不抱團(tuán)，組織內(nèi)耗，自己打自己。突出表現(xiàn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，目標(biāo)追求各異，同床異夢，各種力量不能凝聚于共同目標(biāo)，干部隊伍一盤散沙，業(yè)務(wù)系統(tǒng)山頭林立，各自為政，難以協(xié)同。

無論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，還是高成長企業(yè)或己規(guī)模化的大企業(yè)，組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致，力出一孔、利出一孔，始終是應(yīng)對外部不確定環(huán)境，在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本。組織不團(tuán)結(jié)、不抱團(tuán)，一定會自己打倒自己。企業(yè)的團(tuán)結(jié)至少來自于三個方面：

第一個方面，團(tuán)結(jié)來自于共同的使命與追求，目標(biāo)聚焦才能力出一孔。道不同不相為謀，如果領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，組織成員目標(biāo)追求各異、同床異夢，是很難形成凝聚能力的。

所以我們現(xiàn)在幫助很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的時候，首先是從思想上、觀念上讓企業(yè)家實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，更重要的是整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須要對未來思考清楚，究竟要把這個企業(yè)做成什么樣的企業(yè)？這么多人在一起要實現(xiàn)什么樣的共同目標(biāo)？只有建立在使命、目標(biāo)、追求一致上的團(tuán)結(jié)才是持久而牢不可破的團(tuán)結(jié)。

如果一個企業(yè)只是靠單一的利益聯(lián)結(jié)，這種團(tuán)結(jié)是不牢固的。除了人員的團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)略思維上也要真正聚焦，能夠?qū)Ｗⅲ繕?biāo)一致，具有戰(zhàn)略定力。

第二方面，團(tuán)結(jié)來自于求同存異、開放合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、彼此賦能。尤其在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)進(jìn)行組織建設(shè)最重要的依據(jù)是長板理論，關(guān)鍵在于企業(yè)如何發(fā)展長板、發(fā)展優(yōu)勢，通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈連接別人的長板。

生態(tài)的構(gòu)建最關(guān)鍵的是在于相互賦能、相互創(chuàng)造價值。企業(yè)一定要把自己的長板發(fā)揮到極致，真正構(gòu)建平臺賦能體系，做到優(yōu)勢互補(bǔ)。

第三方面，團(tuán)結(jié)來自于組織成員的信任溝通與奉獻(xiàn)回報。一個組織中，如果彼此之間能夠互相信任，交易成本就會降低。中國企業(yè)最大的問題是老板不信任員工、員工不信任老板，彼此之間建立不起信任關(guān)系，從而導(dǎo)致交易成本過高，過度內(nèi)耗。

企業(yè)內(nèi)部，如果彼此不溝通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能為了共同的目標(biāo)去協(xié)同。組織協(xié)同才能產(chǎn)生整體力量，一個組織如果能夠建立信任關(guān)系，就可以減少猜忌懷疑，彼此為了共同目標(biāo)去協(xié)同。

另外，組織能不能達(dá)到高度團(tuán)結(jié)，還在于彼此之間能不能互相貢獻(xiàn)價值。只要每個人都可以找到自己的價值點，相互做貢獻(xiàn)，組織才有合作的利基。

人往往在危機(jī)之中，在高壓力下才能激發(fā)其絕地反擊，博死一博的戰(zhàn)斗力。很多企業(yè)之所以缺乏戰(zhàn)斗力，是因為企業(yè)內(nèi)部一片祥和松懈，感受不到來自市場的壓力，沒有臨戰(zhàn)前的緊張氣氛。

共產(chǎn)黨軍隊緊張，國民黨軍隊不緊張，這是蔣介石在檢討為什么國民黨軍隊打不過共產(chǎn)黨軍隊，反省的血的教訓(xùn)。高壓力、高績效、高回報，是組織戰(zhàn)斗力的來源。企業(yè)要持續(xù)打勝仗，就要有適度而積極的壓力感和緊張感。制造企業(yè)臨戰(zhàn)前的緊張感可以從五個方面入手：

（1）緊張來自組織的生存危機(jī)意識，來自于每個人都能夠感受到企業(yè)生存和市場競爭的壓力。華為任總就是一個具有強(qiáng)烈危機(jī)感的企業(yè)家，他能夠把這種危機(jī)感轉(zhuǎn)化成為組織成員的危機(jī)感。現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是，老板著急但是下面的人感覺不到，沒有壓力的傳遞機(jī)制。

（2）緊張來自于挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)設(shè)定。組織是否有緊張感，最關(guān)鍵的在于目標(biāo)提的是不是足夠大膽，是不是具有足夠的挑戰(zhàn)性。只要目標(biāo)具有足夠的挑戰(zhàn)性，就會催生組織成員的激情，目標(biāo)高遠(yuǎn)才能激動人心。所以緊張不是簡單的施壓，還在于組織要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)大家的斗志。

（3）緊張來自于內(nèi)部競爭的淘汰機(jī)制。內(nèi)部如果沒有競爭淘汰機(jī)制，就不能把外部競爭壓力轉(zhuǎn)化成內(nèi)部競爭壓力，組織就不會保持緊張。華為提出，活力才是根本，用小熵理論，奮斗者機(jī)制、末位競爭淘汱機(jī)制，去激發(fā)員工活力，其實就是增強(qiáng)組織競爭淘汰機(jī)制的緊迫感，你如果能力、業(yè)績達(dá)不到，可能就被干掉了。

（4）緊張來自于組織內(nèi)部比、學(xué)、趕、幫，樹立典型和先進(jìn)標(biāo)桿。這一點日本人做得非常好。日本人在物質(zhì)利益上基本上是相對平均主義，但是會不斷表揚(yáng)為組織做貢獻(xiàn)的人，樹立典型，使得落后者產(chǎn)生羞恥感，以優(yōu)秀分子倒逼團(tuán)隊員工共同奮斗。這屬于企業(yè)文化和組織氛圍的營造，如果大家都爭優(yōu)秀而你不優(yōu)秀，你就有很大的壓力；如果大家都惰怠、懶散，這個組織就沒有緊張感。

（5）緊張來自于懲罰分明，來自于高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，來自于說到做到、嚴(yán)格的問責(zé)機(jī)制，來自于違反制度的高成本付出，也來自于使命驅(qū)動。

人往往是被逼出來的，企業(yè)中，緊張才會產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。當(dāng)年“人大六君子”，其中黃老師、吳老師一直到現(xiàn)在還是華為的顧問。一個人能夠給一個企業(yè)做二十多年的顧問，要是沒有學(xué)習(xí)能力、沒有自我超越的能力，是不可能跟上企業(yè)發(fā)展要求的，早就被淘汰了。

我們這六個人現(xiàn)在都接近退休或者已經(jīng)退休了，但是還在不斷寫文章、不斷學(xué)習(xí)，其實很重要的原因是六個人之間相互PK。吳老師講，他到華夏基石十月論壇是最緊張的，到別的地方備課從來不會備一個月。這種緊張來自于自我施壓，來自于對自己的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，來自于周邊比你更優(yōu)秀的人。因為只有十月論壇面對的都是老對手，我們相互PK的過程，也是相互砥礪、相互學(xué)習(xí)的過程。有人問，我們怎么能寫這么多文章？吳老師聽說施老師寫了一本書，那他也得寫一本；施老師寫了三本，他就要寫五本。

在這個圈子里，人與人可以相互激蕩，形成一個正向的能量場，能夠始終保持青春的活力，保持思考的能力。我的導(dǎo)師已經(jīng)90歲了，現(xiàn)在還在給博士講課，他說這樣可以避免老年癡呆。我希望我們這六個人也能夠PK到80歲，這樣才會避免得老年癡呆，因為始終在思考，始終在向比自己能力強(qiáng)的人學(xué)習(xí),始終走在永無止境的奮斗者的路上。

任何一個企業(yè)，要打造組織能力，必須要有組織理性。組織能力來自于激情與理性兩種力量。而組織理性來自于組織的嚴(yán)肅，來自于理性的思維和理性的制度與流程。“嚴(yán)肅”的內(nèi)涵有六個要素：

第一，任何一個企業(yè)或企業(yè)家對常識、規(guī)律要有敬畏之心。凡是破壞規(guī)則的都要付出高成本。現(xiàn)在很多企業(yè)出問題，我認(rèn)為就是不尊重規(guī)律、不尊重常識導(dǎo)致的。大家都在講華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。說起來很簡單，其實常識是最難做到位的。因為所謂的“常識”往往是違背人性的，真正到了操作層面上很難做得到。

華為的成功就是真正把常識能夠做到極致，堅持自己的原則底線，不該碰的不碰。很多企業(yè)家之所以出問題是因為缺乏對法律、規(guī)則、制度的敬畏，觸碰了底線。在國際市場上，華為就是因為對規(guī)則的堅守，才讓美國怎么也挑不出毛病來。如果沒有敬畏感，在國際市場上隨便破壞規(guī)則，人家抓住一個把柄，就能把你送進(jìn)去。所以，敬畏之心是非常重要的。

第二，嚴(yán)肅就是鐵的紀(jì)律，并且有令則行，說到做到，言行一致。要知行合一，不僅是知道，關(guān)鍵是要做到。現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，大家接受的新理念、新思維太多，但是真正在操作層面上做不到，說一套做一套。

中國企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力是全世界領(lǐng)先的，各種EMBA，收費(fèi)越高人越多。但問題是學(xué)了以后怎么用、怎么落地？中國傳統(tǒng)文化重“道”而輕“術(shù)”，一定程度上造成了知易行難的局面。

我給博士講傳統(tǒng)文化的時候提到，中國儒家文化是一個很高的旗幟，但從來沒真正得到落實。雖然到處都在宣揚(yáng)儒家思想，但是政府真正在操作層面上遵循的是法家思想，講集權(quán)與帝王之道。至于知識分子和老百姓，受道家、釋家的影響更深，追求逍遙自我。在實際生活層面,奉行的是實用主義。

中國文化本質(zhì)上是灰度文化，不像西方國家的基督教、伊斯蘭教文化這種單一的文化價值傾向，我們是多元的、復(fù)雜的、混合的，更是實用的，需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義上導(dǎo)致了我們的不“嚴(yán)肅”。不管從《論語》《道德經(jīng)》到《六祖壇經(jīng)》，中國古典著作一般都是后人記述，細(xì)節(jié)上經(jīng)不起推敲，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)論證。當(dāng)然，中國的經(jīng)典與圣賢對世界、宇宙的總體看法沒有錯，但是細(xì)節(jié)上，沒有給出明確的答案。

第三，嚴(yán)肅就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)與認(rèn)真的工作態(tài)度。在企業(yè)中，要全身心的投入，用工匠精神，專注把產(chǎn)品做到位。

第四，嚴(yán)肅就是實事求是，尊重事實，不搞形式主義、官僚主義，真正回歸到客戶價值。但是很多企業(yè)做不到這一點，反而離客戶越來越遠(yuǎn)。

第五，嚴(yán)肅是來自于組織的莊重和儀式感。上午吳老師講到華為的儀式感，我很贊同儀式就是生產(chǎn)力，儀式就是管理的觀點。中國過去非常講禮儀和儀式，但是現(xiàn)在都拋棄了。我認(rèn)為應(yīng)該回歸，回歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。

第六，嚴(yán)肅就是制度面前人人平等，任何人不得超越組織與制度之上。中國的問題是老板往往凌駕于組織之上、規(guī)則之上，所有制度規(guī)則只針對別人、不針對自己，規(guī)則被隨意破壞。大家如果想學(xué)習(xí)任總，就學(xué)他一點——他制定的規(guī)則，自己身先士卒，首先遵守。

一個組織光嚴(yán)肅不行，最終還是要回歸活力，方向保持大致正確，組織始終要充滿活力。企業(yè)富有生氣和活力，來自于整個組織陽光、自然、活潑的氛圍，來自于組織不呆板、不僵化，來自于每個人的自我驅(qū)動和自我激勵，來自于開放包容的文化。一個組織要做到活潑，我認(rèn)為來自于五個方面：

一是組織始終要有激情、有追求、有信念。信念可以激發(fā)人的潛能，產(chǎn)生核裂變。中國企業(yè)發(fā)展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。現(xiàn)在對干部的要求，包括使命、責(zé)任、能力建設(shè)，使命是排在第一位的。這實際上就是回答未來到底要做成什么樣的企業(yè)？愿景到底是什么？

二是要尊重人的個性，釋放人的天性，激發(fā)人的潛能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，讓人有興趣、有專長地去工作。如果組織把人當(dāng)工具，抹殺人的個性，讓人依附于物，組織是不可能真正具有活力和創(chuàng)新能力的。我們搞平臺賦能型的組織，根本目的既要建平臺，提高組織的嚴(yán)肅性；同時又要尊重個性、釋放活力。

三是要信任并且授權(quán)于人，讓人有相對自由創(chuàng)新創(chuàng)造的空間，讓人有尊嚴(yán)、有價值地工作。

四是要不斷打破組織內(nèi)部平衡，適度拉開差距，防止組織過度熵增。華為整個人力資源管理的核心就是熵減與開放，持續(xù)激發(fā)個體價值的創(chuàng)造力，持續(xù)奮斗，實行競爭淘汰機(jī)制，不斷反僵化、反不思進(jìn)取，去激活組織。

五是要開放包容，用人不求全責(zé)備，要包容人的缺點。因此，選人、用人要有灰度。

企業(yè)家精神和平臺賦能

才能激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新

最后，一個組織要創(chuàng)新還必須要有真正的企業(yè)家精神，要有一些具有企業(yè)家個性的人和創(chuàng)新精神的天才。很多企業(yè)家都問我，為什么創(chuàng)新業(yè)務(wù)一直沒法發(fā)力？我說有兩個問題：

一、企業(yè)如果一直是老板一個人說了算，不能培育出準(zhǔn)企業(yè)家，企業(yè)家精神就被扼殺掉了。讓一個沒有企業(yè)家精神的人去開拓一塊新業(yè)務(wù)，而且要把這個新業(yè)務(wù)做大，是不可能的。

二、沒有平臺賦能，整個組織能力構(gòu)建不起來，核心產(chǎn)品沒有真正形成規(guī)模優(yōu)勢，卻去盲目做多元化，勢必失敗。我們不是反對多元化，關(guān)鍵是在于必須把核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模優(yōu)勢以后，再進(jìn)入其他領(lǐng)域，讓新的創(chuàng)新型產(chǎn)品能夠借助原有的平臺，讓原有的平臺能夠為新業(yè)務(wù)賦能。

現(xiàn)在一沒有企業(yè)家、二沒有組織賦能，純粹變成了個體戶，憑借什么跟創(chuàng)新型企業(yè)競爭？所以企業(yè)要創(chuàng)新業(yè)務(wù)，要有企業(yè)家精神，要有平臺賦能，具有了超越個體的企業(yè)家戰(zhàn)斗能力，再通過平臺賦能放大這種能力，形成真正的組織能力，新業(yè)務(wù)、新事業(yè)才能成長。

從這個角度講，我認(rèn)為未來中國企業(yè)要真正活下去，歸根結(jié)底還是要做好自己，苦練內(nèi)功。這個內(nèi)功，還是來自于那八個字“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”：內(nèi)部是不是目標(biāo)高度一致、高度團(tuán)結(jié)？是不是真正能夠把外部市場競爭壓力傳導(dǎo)到內(nèi)部，讓每個人緊張起來，去承擔(dān)責(zé)任？是不是真正能夠建立組織理性？是不是能讓每個人發(fā)揮個性和創(chuàng)造力，為客戶創(chuàng)造價值。

如果能夠做到這八個字，我認(rèn)為這個企業(yè)是死不了的。經(jīng)濟(jì)下行，不管什么樣的活法，最終還是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵御外部各種病菌的侵入，持續(xù)做大做強(qiáng)。（本文完）